Kennis | SAAR Insights

Hoe meet je digitale vaardigheden zonder medewerkers af te rekenen?

2026-08-15T00:00:00.000Z

Bij een corporatie die ik begeleid zat ik om tafel met de ondernemingsraad. Hun belangrijkste vraag over het geplande assessment: worden de uitkomsten echt alleen gebruikt om inzicht te krijgen of worden mensen er straks op afgerekend?

Als die vraag bij de OR leeft, speelt hij vrijwel zeker breder in de organisatie. En het antwoord bepaalt de kwaliteit van je meting, want mensen die zich onveilig voelen vullen sociaal wenselijk in en dan meet je vooral hoop in plaats van werkelijkheid.

Feedback kan ook averechts werken

Dat de inrichting van een meting ertoe doet, is stevig onderbouwd. Kluger en DeNisi analyseerden honderden feedbackstudies in een grote meta-analyse. Wat bleek: feedback verbetert prestaties lang niet altijd. In ruim een derde van de onderzochte gevallen ging de prestatie na feedback zelfs achteruit.

Een belangrijke verklaring zit in de richting van de aandacht. Feedback die gericht blijft op een taak of concreet gedrag helpt bij verbetering. Feedback die de aandacht naar het zelfbeeld trekt, maakt leren moeilijker. Voor digitale vaardigheden is dat verschil goed voelbaar. “Ik beheers deze toepassing nog niet op het gewenste niveau” is een ontwikkelpunt, terwijl “ik ben digitaal niet goed” een oordeel over jezelf is. De formulering van rapportages bepaalt mede welke van de twee een medewerker leest.

In het digitale vaardighedentraject dat ik begeleid, is dit inzicht vertaald naar de rapportages: die zijn ontwikkelgericht geschreven en geven medewerkers concrete suggesties waar ze mee aan de slag kunnen. Er staat dus niet “je scoort onder de norm”. Er staat “hier ligt nog ruimte om je te ontwikkelen en dit is een goede eerste stap”, bijvoorbeeld met een korte microlearning.

Laat zien wat je meet

Digitale vaardigheid is geen enkelvoudige eigenschap. Iemand kan sterk zijn in het primaire systeem, weinig ervaring hebben met Excel en tegelijkertijd volop experimenteren met AI. Een totaalscore zegt in zo’n geval weinig, omdat die al die verschillen platslaat tot één cijfer. Een bruikbare rapportage maakt onderscheid tussen domeinen, zodat het gesprek gaat over informatievaardigheden of veilig digitaal werken in plaats van over een algemeen oordeel.

Werk je met normprofielen, wees dan duidelijk over hun functie: een norm is een ontwikkelreferentie per functiegroep en geen lat om mensen langs af te rekenen. Een verschil tussen huidig en gewenst niveau vraagt om interpretatie; de oorzaak kan in ervaring zitten, in kennis of in de omgeving waarin iemand werkt.

Regel de transparantie vooraf

Medewerkers moeten vóór de meting weten wat er met hun gegevens gebeurt. Wie ziet individuele resultaten? Op welk aggregatieniveau krijgen managers rapportages? Komt er iets in het personeelsdossier? Hoe lang worden gegevens bewaard en welke ondersteuning volgt er na de meting? Betrek de OR hier actief bij: die heeft een formele positie en vangt bovendien signalen op die niet vanzelf bij leidinggevenden terechtkomen.

Wat je vooraf vastlegt

In de trajecten die ik begeleid, staan deze afspraken op papier voordat de eerste uitnodiging de deur uitgaat:

Het assessment is een ontwikkelinstrument en aan individuele resultaten worden geen consequenties verbonden. Die boodschap komt in elk bericht terug.
De keuze over de terugkoppeling is vooraf gemaakt: krijgt iedereen een persoonlijke rapportage of ligt de focus eerst op team- en organisatieniveau? MT, leidinggevenden en HR maken die keuze samen en de communicatie belooft niets anders dan wat er is besloten.
Er is vastgelegd wie inzage heeft in resultaten, bijvoorbeeld de medewerker zelf, de direct leidinggevende en HR, zodat daar achteraf geen onduidelijkheid over ontstaat.
Het assessment verzamelt bewust geen demografische gegevens zoals leeftijd of geslacht. Dat beschermt de privacy en houdt de vergelijking op functieniveau zuiver.
De gegevensverwerking is geregeld in een verwerkersovereenkomst en verloopt volgens de AVG.
Het vervolg is op hoofdlijnen geschetst: de uitkomsten worden op team- en organisatieniveau besproken en de concrete vervolgacties worden daarna afgestemd op wat er uit de meting komt.

En de OR? Die informeer je vroeg en open, want een traject als dit raakt aan personeelsbeleid en aan de verwerking van gegevens van medewerkers.

Communicatie is onderdeel van het traject

Eén mail is niet genoeg. Wat werkt, is een vaste kernboodschap die in elk bericht terugkomt: we brengen in kaart waar we staan zodat we gericht kunnen ondersteunen, het is bedoeld om inzicht te krijgen, niet om te beoordelen, en hoe meer collega’s meedoen, hoe beter het beeld wordt.

De volgorde doet ertoe. Informeer leidinggevenden als eerste, ruim voordat het assessment live gaat, want zij bepalen het draagvlak: zij kondigen het aan in hun team, vullen het zelf in als voorbeeld en bespreken straks de teamresultaten. Daarna volgt de organisatie met een vooraankondiging, een startbericht, een of twee reminders tijdens de invulperiode en een bedankbericht waarin het vervolg staat. Een lijst met veelgestelde vragen vangt de meeste zorgen vooraf al af.

Hoe zo’n teambericht van een leidinggevende eruit kan zien:

Beste collega’s,

Binnenkort vragen we iedereen om het digitale vaardighedenassessment in te vullen. Daarmee kijken we waar we als team en organisatie staan met digitaal werken en waar we ondersteuning kunnen gebruiken. Het is nadrukkelijk geen test of beoordeling; het gaat om een realistisch beeld van hoe we nu werken. Het invullen duurt gemiddeld 25 minuten en kan op een moment dat jou uitkomt. Ik doe zelf ook mee. Vragen? Laat het me gerust weten.

Maak de uitslag handelingsgericht en denk het vervolg vooraf uit

Een rapport heeft waarde als duidelijk is wat iemand ermee kan: wat gaat al goed, waar liggen ontwikkelmogelijkheden, welke concrete vaardigheden horen daarbij en wat is een logische volgende stap. En bedenk vooraf wat er na de meting gebeurt, want een organisatie die uitgebreid meet en daarna stil blijft, verspeelt het vertrouwen voor elke volgende meting.

Hoe is dat bij jouw organisatie geregeld als er gemeten wordt: weten medewerkers vooraf wie wat ziet en wat er met de uitkomsten gebeurt?

Training gevolgd. Verandert het gedrag ook?

2026-08-13T00:00:00.000Z

De training is goed ontvangen, de evaluatie scoort een acht en iedereen heeft geoefend met de nieuwe werkwijze. Zes weken later verstuurt het halve team documenten weer als bijlage.

Voor organisaties is dit de vraag die er echt toe doet: wordt het geleerde daarna toegepast in het dagelijkse werk? In onderzoek naar leren heet dat transfer of training. Blume, Ford, Baldwin en Huang brachten het onderzoek hiernaar samen in een grote meta-analyse en hun boodschap is duidelijk: of kennis uit een training wordt toegepast en behouden blijft, hangt maar voor een deel af van de training zelf. De omgeving eromheen weegt zwaar mee.

Waarom toepassen moeilijker is dan leren

Tijdens een training is de situatie overzichtelijk: tijd om te oefenen, begeleiding binnen handbereik en volle aandacht voor het onderwerp. De werkdag ziet er anders uit: taken lopen door elkaar, de telefoon gaat, deadlines dringen en collega’s werken op hun eigen manier. Een nieuwe digitale handeling moet in die omgeving concurreren met routines die al jaren zijn ingesleten. Wie tijdens de training leerde om gezamenlijk in Teams te werken en daarna terugkomt in een team waar iedereen bijlagen mailt, kiest binnen een week weer voor de bijlage.

Oefen met het echte werk

Algemene uitleg over functies draagt bij aan kennis. Voor toepassing helpt het als medewerkers oefenen met situaties uit hun eigen functie: samen een bewonersbrief opstellen, informatie delen in een projectteam, een klantcontact vastleggen of AI gebruiken voor een eerste concept en de uitkomst controleren. Dan is meteen duidelijk op welk moment in het werk de nieuwe vaardigheid relevant is.

Formuleer vooraf welk gedrag zichtbaar moet worden

“Beter leren werken met Teams” geeft weinig richting aan wat er na de training anders moet. Vergelijk het eens met een doel als: bij documenten waaraan meerdere collega’s werken, gebruiken we één gedeeld bestand en delen we een link in plaats van versies als bijlage. Of voor AI: medewerkers gebruiken Copilot voor een eerste concept van bepaalde teksten en controleren de inhoud op kloppendheid en vertrouwelijkheid. Zo’n gedragsomschrijving maakt ook meetbaar of de toepassing er komt.

Een paar voorbeelden van gedragsdoelen die concreet genoeg zijn om op te sturen:

Bij documenten waaraan meerdere collega’s werken, gebruiken we één gedeeld bestand en delen we een link in plaats van versies als bijlage.
Elk klantcontact staat binnen één werkdag in het systeem, met de velden die we als team hebben afgesproken.
Voor standaardbrieven maken we een eerste concept met Copilot en controleren we de inhoud op kloppendheid, toon en vertrouwelijkheid voordat er iets de deur uitgaat.
Bestanden met persoonsgegevens delen we alleen via de beveiligde omgeving en nooit via e-mail.

Geef leidinggevenden een rol na de training

Veel transfer ontstaat of sneuvelt in het team, terwijl een leidinggevende daar helemaal geen programma voor hoeft op te tuigen: een kort gesprek enkele weken na de training is al waardevol. Welke nieuwe werkwijze gebruik je inmiddels? Waar lukt het nog niet? Welke ondersteuning heb je nodig en zijn er aanvullende afspraken nodig in het team?

Evalueer op meer momenten dan één

Een tevredenheidsmeting direct na afloop meet vooral de ervaring van de dag zelf. Wil je weten of de interventie werkt, kijk dan ook enkele weken later of de werkwijze wordt toegepast en op langere termijn of het gedrag normaal is geworden. Zo wordt een training onderdeel van een bredere veranderaanpak in plaats van een losse gebeurtenis.

Praktisch betekent dat drie meetmomenten met elk hun eigen vragen. Direct na de training: wat heb je geleerd en waar wil je mee gaan oefenen? Na een paar weken: welke nieuwe werkwijze gebruik je inmiddels, waar loop je tegenaan en welke ondersteuning of afspraak mis je nog? En na een paar maanden: is de nieuwe werkwijze normaal geworden in het team, of zie je oud gedrag terugkomen en waardoor komt dat dan? De antwoorden op dat laatste moment zijn vaak het waardevolst, omdat ze laten zien of de omgeving het nieuwe gedrag draagt of tegenwerkt.

Wanneer heb jij voor het laatst een paar weken na een training gevraagd wat er in het dagelijkse werk van terechtkwam?

Digitale vaardigheden ontwikkelen? Waarom een aantal losse trainingen niet werkt

2026-08-19T00:00:00.000Z

Het lijstje komt je vast bekend voor. Een training Microsoft Teams, een Excel-workshop, een e-learning informatiebeveiliging en een introductie tot Copilot of AI. Allemaal georganiseerd met de intentie om digitale vaardigheden te versterken. En toch is er een jaar later in het dagelijkse werk opvallend weinig veranderd.

Hoe kan dat? Losse trainingen zijn nuttig als een medewerker een concrete leervraag heeft. Als structurele aanpak schieten ze tekort, omdat digitale vaardigheden samenhangen met functies, werkprocessen, systemen en gedrag. Wil je structureel werken aan het digitale vaardigheidsniveau van je organisatie en medewerkers? Dan heb je meer nodig dan een trainingsaanbod.

Begin bij de vraag: wat heeft wie eigenlijk nodig?

Niet iedere functie vraagt dezelfde digitale vaardigheden. Een klantcontactmedewerker werkt intensief met het klantvolgsysteem en het primaire systeem, terwijl een vakman vooral met het planningssysteem en digitale werkbonnen werkt. Voor een manager gaat het eerder om digitaal samenwerken, informatie beoordelen en kunnen sturen op de ontwikkeling van het team.

Daarom is het digitale vaardighedentraject dat De Changency en SAAR Insights aanbieden gebaseerd op normprofielen, die in co-creatie met corporaties zijn ontwikkeld: per functiegroep is vastgelegd welk niveau het werk vraagt, per digitaal thema. Dat voorkomt dat je van iedereen hetzelfde verwacht en het maakt de volgende stap mogelijk.

Meet vervolgens waar mensen staan

Met een duidelijke norm wordt meten zinvol en het loont om daarbij meerdere soorten vragen te combineren. Zelfinschatting laat zien hoe medewerkers hun eigen vaardigheden ervaren. Kennisvragen en praktijkscenario’s laten zien wat iemand daadwerkelijk weet en hoe iemand een situatie aanpakt. En open vragen leveren signalen op over systemen, werkafspraken en ondersteuning die je anders nooit boven tafel krijgt.

Ga niet meteen trainen op een lage score

Dit is de stap die het vaakst wordt overgeslagen. Een verschil tussen huidig en gewenst niveau vertelt je dat er iets te ontwikkelen valt, alleen vertelt het je nog niet waardoor dat verschil ontstaat.

Ontbreekt er kennis? Krijgen medewerkers genoeg gelegenheid om te oefenen? Sluit het systeem aan op het werk? Zijn de werkafspraken duidelijk? Zien mensen de meerwaarde? Steunt de leidinggevende de ontwikkeling? Dezelfde score kan in twee verschillende teams dan ook om een totaal andere aanpak vragen.

Organiseer leren dicht bij het werk

Digitale vaardigheden ontwikkel je vooral door ze toe te passen in het dagelijkse werk. Naast formele training werken vormen die dichter op het werk zitten vaak beter: begeleiding op de werkplek, digicoaches, korte instructies op het moment dat iemand ze nodig heeft, oefenen met eigen casussen en afspraken binnen het team. Zo leert iemand op het moment dat de vaardigheid er echt toe doet.

Geef leidinggevenden een rol en luister naar de signalen

Leidinggevenden maken ontwikkeling bespreekbaar in hun team, als ze tenminste zelf houvast hebben: een teamrapportage met de gezamenlijke thema’s en een normprofiel dat laat zien wat er voor de functiegroep relevant is.

En als veel medewerkers op hetzelfde onderdeel vastlopen, ligt de oplossing lang niet altijd bij leren. Veel terugkerende problemen met documentopslag kunnen net zo goed aanleiding zijn om de inrichting van Microsoft 365 te onderzoeken. Zo levert een vaardigheidstraject ook input voor bredere organisatieverbetering.

Houd het cyclisch

Technologie verandert en functies veranderen mee, met AI als duidelijkste voorbeeld van dit moment. Een eenmalige meting heeft daarom een beperkte houdbaarheid. Herijk normprofielen periodiek, meet opnieuw en volg welke vaardigheden belangrijker worden. Training blijft onderdeel van het geheel, ingezet op het moment dat de analyse laat zien dat leren de passende interventie is.

Weet jij per functiegroep welk niveau het werk vraagt en waar medewerkers nu staan?

Niet elk digitaal probleem is een vaardigheidsprobleem

2026-08-10T00:00:00.000Z

Een medewerker gebruikt Teams nauwelijks. Documenten gaan nog steeds als bijlage rond. In het ERP blijven handige functies onaangeraakt en bij de introductie van AI komt maar een deel van de organisatie in beweging.

De conclusie is dan snel getrokken: onvoldoende digitaal vaardig, dus er moet een training komen. Dat kan kloppen, al hoeft het niet de belangrijkste oorzaak te zijn, want iemand kan prima weten hoe Teams werkt en toch documenten blijven mailen.

Kunnen, willen en de gelegenheid krijgen

Gedragswetenschapper Susan Michie en collega’s ontwikkelden het COM-B-model, dat gedrag verklaart uit drie voorwaarden:

Capability (kunnen): heeft iemand de kennis en vaardigheden om het gedrag uit te voeren?
Opportunity (gelegenheid): maakt de omgeving het gedrag mogelijk en logisch?
Motivation (willen): ziet iemand voldoende reden om het te doen?

Neem het voorbeeld van documenten die via e-mail blijven rondgaan. Hetzelfde gedrag kan uit elk van de drie voortkomen:

Capability: medewerkers weten niet hoe je een document via een link deelt.
Opportunity: er ontbreken teamafspraken over waar documenten horen, de leidinggevende mailt zelf alles als bijlage of de SharePoint-structuur is zo onduidelijk dat de eigen map sneller werkt.
Motivation: medewerkers kunnen het prima en ervaren voor hun eigen werk geen voordeel van de nieuwe werkwijze.

Het zichtbare gedrag is in al die situaties hetzelfde, terwijl de passende interventie telkens een andere is.

Lage score betekent niet automatisch trainen

Wat ik na assessments vaak zie gebeuren: een lage score op Microsoft 365 leidt tot een Teams-training, een lage score op AI tot een prompttraining en een lage score op informatievaardigheden tot een e-learning. Soms is dat de goede keuze, maar stel eerst vast of gebrek aan kennis of vaardigheid echt de oorzaak is, anders train je medewerkers voor een probleem dat ergens anders in de organisatie zit.

Een voorbeeld dat ik vaker tegenkom: een team scoort laag op digitaal samenwerken. Uit verdere analyse blijkt dat de medewerkers technisch prima met Teams overweg kunnen. Er zijn alleen geen gezamenlijke werkafspraken, er bestaan meerdere opslaglocaties naast elkaar en de leidinggevenden gebruiken zelf vooral e-mail. De ontwikkelopgave ligt dan grotendeels bij de organisatie: afspraken, inrichting en voorbeeldgedrag.

Neem de omgeving mee in je analyse

In onderzoek naar technologieacceptatie heet dit facilitating conditions: ervaren medewerkers dat de omgeving hen ondersteunt? Heel praktisch: hebben mensen toegang tot de juiste functionaliteiten, is duidelijk welk systeem waarvoor dient, zijn er werkafspraken, is ondersteuning vindbaar en krijgen medewerkers tijd om iets nieuws uit te proberen?

Die blik verandert hoe je signalen leest. Een medewerker die SharePoint ingewikkeld noemt, hoeft niet onvaardig te zijn, want misschien is de inrichting ook echt ingewikkeld. En iemand die vaak collega’s om hulp vraagt, kan best zelfstandig werken terwijl de officiële ondersteuning gewoon slecht vindbaar is. En terugval na een training zegt soms iets over vaardigheden en vaak iets over hoeveel moeite het nieuwe gedrag in de dagelijkse praktijk kost.

Hoe dat eruitziet in de praktijk

Neem een team klantcontact dat in het assessment laag scoort op digitaal samenwerken. Wat ik dan vaak zie gebeuren: er wordt een Teams-training aangevraagd voor het hele team, want de cijfers laten toch duidelijk zien dat daar de achterstand zit.

Wie eerst een diagnose doet, komt ergens anders uit. De open antwoorden uit het assessment vertellen dat medewerkers niet weten waar documenten horen te staan, omdat er twee opslaglocaties naast elkaar bestaan. De leidinggevende vertelt in een gesprek dat er nooit teamafspraken zijn gemaakt over de nieuwe manier van werken en uit een rondje langs functioneel beheer blijkt dat de meeste supportvragen over precies één onhandig ingerichte functionaliteit gaan. De kennis blijkt grotendeels aanwezig; de omgeving en de afspraken zijn het probleem.

De interventie ziet er dan totaal anders uit dan het oorspronkelijke plan. Het team maakt in één werksessie afspraken over waar wat wordt opgeslagen, de dubbele opslaglocatie wordt opgeruimd, de leidinggevende spreekt af zelf geen bijlagen meer te mailen en wie dat wil, krijgt een korte opfrisinstructie. Dat kost minder dan de geplande training voor het hele team en het pakt de oorzaken aan in plaats van het symptoom. In de COM-B-termen van hierboven: er is gewerkt aan opportunity en motivation, terwijl het oorspronkelijke plan alleen capability zou hebben geraakt, het enige onderdeel dat al op orde was.

Van meten naar begrijpen

Een assessment laat zien waar verschillen en ontwikkelvragen zitten. Daarna begint het echte werk: onderzoeken waardoor die verschillen ontstaan, met input van medewerkers, IT, leidinggevenden en HR. Dat leidt soms tot training en net zo vaak tot betere werkafspraken, een andere inrichting of meer voorbeeldgedrag. Het is daarmee iets meer werk dan een trainingsprogramma inkopen, al wordt de kans dat er in het dagelijkse werk echt iets verandert er een stuk groter van.

Welk hardnekkig digitaal probleem in jouw organisatie is misschien helemaal geen vaardigheidsprobleem?

Van assessment naar actie: hoe kies je de juiste interventie?

2026-08-17T00:00:00.000Z

Het assessment is afgerond, de rapportages liggen er en één uitkomst springt eruit: digitaal samenwerken scoort laag. Grote kans dat er dan meteen een training wordt ingepland, terwijl dat vaak de verkeerde eerste stap is.

Een score laat zien waar een verschil zit tussen wat het werk vraagt en waar mensen staan, alleen vertelt die score er niet bij waardoor dat verschil ontstaat. Tussen meten en interveniëren hoort daarom een diagnose.

Maak van de score eerst concreet gedrag

“Laag op digitaal samenwerken” is te abstract om iets mee te doen. Vertaal het naar gedrag: documenten centraal opslaan, links delen in plaats van bijlagen, afspraken vastleggen op de plek waar collega’s ze terugvinden. Pas als het gedrag concreet is, kun je onderzoeken waarom het nog niet gebeurt.

Drie mogelijke verklaringen

Gedragswetenschappers rond Susan Michie ontwikkelden hiervoor een bruikbaar model: COM-B. Gedrag komt tot stand uit drie ingrediënten:

Capability (kunnen): kan iemand het, qua kennis en vaardigheden?
Opportunity (gelegenheid): maakt de omgeving het mogelijk, van systemen tot werkafspraken en collega’s?
Motivation (willen): wil iemand het, bewust of uit gewoonte?

Neem het voorbeeld van documenten die niet op de afgesproken plek belanden:

Capability: medewerkers weten niet welke locatie geschikt is.
Opportunity: de mappenstructuur is onduidelijk of werkafspraken ontbreken.
Motivation: de medewerker ervaart geen voordeel van de afgesproken werkwijze; het oude vertrouwde mailtje met bijlage voelt sneller.

Zo leiden drie verklaringen tot drie totaal verschillende interventies, waarvan een training er maar één oplost.

Combineer je databronnen

Het assessment is één van je bronnen. Open antwoorden van medewerkers, gesprekken met leidinggevenden, supportdata, gebruiksgegevens uit applicaties en een rondje langs functioneel beheer maken het beeld compleet. Rapporteren veel teams hetzelfde probleem, dan speelt er waarschijnlijk een organisatiebrede randvoorwaarde. Zit een ontwikkelvraag vooral bij één functiegroep, dan ligt de aansluiting tussen functie en leerbehoefte voor de hand.

Kies de interventie bij de oorzaak

Bij een kennistekort passen instructie of training. Bij een vaardigheidstekort helpt oefenen in de eigen werkcontext. Bij ontbrekende werkafspraken zijn teamafspraken en leiderschap belangrijker dan welke cursus ook. Bij lage ervaren meerwaarde helpt het om de toepassing te verbinden aan concreet werk. En bij technische belemmeringen moet eerst de inrichting worden aangepast.

Vaak combineer je: een training rond Teams, aangevuld met teamafspraken, ondersteuning op de werkplek en een opgeruimde opslagstructuur.

Prioriteer en bepaal vooraf wat succes is

Een assessment levert meestal meer ontwikkelpunten op dan een organisatie tegelijk aankan. Prioriteer op relevantie voor de functie, de omvang van het verschil, het risico voor de organisatie en het aantal medewerkers dat het raakt. In de trajecten die ik begeleid, bespreken we die afweging met MT, HR en IT, zodat er een ontwikkelagenda ligt in plaats van een losse actielijst.

Leg per interventie ook vooraf vast welke verandering je verwacht en waaraan je die gaat zien. Dan kun je later beoordelen of het gewerkt heeft, in plaats van te hopen dat het goed is gekomen.

De kwaliteit van een vaardigheidstraject wordt voor een groot deel bepaald door deze stap tussen meten en doen. Hoe maak jij nu de vertaling van meetresultaten naar actie?