Digitale vaardigheden meten is pas het begin

← Alle artikelen

3 min leestijd · door Ilse Polak

Veel corporaties zetten inmiddels de eerste stap: er komt een meting van digitale vaardigheden, want systemen veranderen, processen digitaliseren en van medewerkers wordt steeds meer digitaal zelfvertrouwen verwacht. Een paar weken later ligt er dan een rapportage met scores per team en per functiegroep. En dan begint het pas echt, want een meting die in de la belandt, verandert helemaal niets aan hoe er gewerkt wordt.

Een meting is een momentopname, geen eindstation

Een assessment geeft een eerlijk beeld van waar je organisatie staat: per medewerker, per functiegroep en organisatiebreed. Werk je met normprofielen, dan zie je bovendien hoe de uitkomsten zich verhouden tot wat het werk per functie vraagt. Dat beeld is waardevol en tegelijk is het niet meer dan een startpunt. De vraag die er echt toe doet komt daarna: wat doe je met dat inzicht?

Duid de resultaten met de mensen die het werk kennen

Cijfers zonder context leiden makkelijk tot verkeerde conclusies. Een team dat laag scoort op digitaal samenwerken kan een kennisvraag hebben, al kan er net zo goed iets anders spelen: onduidelijke werkafspraken, een systeem dat niet lekker aansluit op het werk of een leidinggevende die zelf nog alles per mail deelt.

In de digitale vaardigheidstrajecten die ik begeleid, plannen we daarom na het assessment verdiepingssessies met de leidinggevenden en bespreken we de uitkomsten met MT en HR. Daar krijgen de scores betekenis: leidinggevenden herkennen wat er achter de cijfers zit, vullen aan wat de meting niet kan zien en denken mee over wat hun team nodig heeft om verder te komen.

Kies interventies die bij de oorzaak passen

Hier gaat het vaak mis. Wat ik veel zie gebeuren, is dat elke lage score wordt beantwoord met een training. Soms is dat de goede keuze, bijvoorbeeld wanneer kennis echt ontbreekt. Net zo vaak ligt de oplossing ergens anders: duidelijke werkafspraken in het team, een logischer inrichting van systemen, beter vindbare ondersteuning of voorbeeldgedrag van leidinggevenden. De duiding uit de vorige stap bepaalt welke mix passend is en dat verschilt per team en per functiegroep.

Maak ontwikkeling concreet en houd het vast

Kies per functiegroep een beperkt aantal prioriteiten: de plekken waar de afstand tussen norm en werkelijkheid het grootst is en waar het dagelijkse werk er het meest onder lijdt. Vertaal die naar concrete acties met een eigenaar, of dat nu een gerichte training is, een werksessie voor teamafspraken of een aanpassing in een systeem. En herhaal de meting na verloop van tijd, want daarmee wordt ontwikkeling zichtbaar en blijft het onderwerp op de agenda van teams en leidinggevenden staan.

Meet breed, begin klein

Meet bij voorkeur meteen organisatiebreed, want de meeste inzichten komen uit de verschillen: tussen teams, tussen functiegroepen en tussen wat mensen denken te kunnen en wat de meting laat zien. Een traject met één afdeling levert een beperkt beeld op, terwijl de inspanning eromheen vrijwel even groot is.

Klein beginnen zit in wat je daarna doet. Je hoeft geen twintig interventies tegelijk te starten; kies per functiegroep één of twee gerichte acties, want kleine aanpassingen zoals duidelijke werkafspraken of een opgeruimde opslagstructuur leveren vaak al veel verschil op. Wat daar werkt, breid je stap voor stap uit.

Wat gebeurt er bij jouw corporatie met de uitkomsten van een meting: verdwijnen ze in de la of koppel je ze aan vervolgacties die bijdragen aan jullie doelen?

Dit artikel is ook te lezen op De Changency.

← Alle artikelen

Bij dit artikel is AI ingezet als redactionele ondersteuning. De inhoud, de voorbeelden en de eindredactie komen van de auteur.