Niet elk digitaal probleem is een vaardigheidsprobleem

← Alle artikelen

4 min leestijd · door Ilse Polak

Een medewerker gebruikt Teams nauwelijks. Documenten gaan nog steeds als bijlage rond. In het ERP blijven handige functies onaangeraakt en bij de introductie van AI komt maar een deel van de organisatie in beweging.

De conclusie is dan snel getrokken: onvoldoende digitaal vaardig, dus er moet een training komen. Dat kan kloppen, al hoeft het niet de belangrijkste oorzaak te zijn, want iemand kan prima weten hoe Teams werkt en toch documenten blijven mailen.

Kunnen, willen en de gelegenheid krijgen

Gedragswetenschapper Susan Michie en collega’s ontwikkelden het COM-B-model, dat gedrag verklaart uit drie voorwaarden:

• Capability (kunnen): heeft iemand de kennis en vaardigheden om het gedrag uit te voeren?
• Opportunity (gelegenheid): maakt de omgeving het gedrag mogelijk en logisch?
• Motivation (willen): ziet iemand voldoende reden om het te doen?

Neem het voorbeeld van documenten die via e-mail blijven rondgaan. Hetzelfde gedrag kan uit elk van de drie voortkomen:

• Capability: medewerkers weten niet hoe je een document via een link deelt.
• Opportunity: er ontbreken teamafspraken over waar documenten horen, de leidinggevende mailt zelf alles als bijlage of de SharePoint-structuur is zo onduidelijk dat de eigen map sneller werkt.
• Motivation: medewerkers kunnen het prima en ervaren voor hun eigen werk geen voordeel van de nieuwe werkwijze.

Het zichtbare gedrag is in al die situaties hetzelfde, terwijl de passende interventie telkens een andere is.

Lage score betekent niet automatisch trainen

Wat ik na assessments vaak zie gebeuren: een lage score op Microsoft 365 leidt tot een Teams-training, een lage score op AI tot een prompttraining en een lage score op informatievaardigheden tot een e-learning. Soms is dat de goede keuze, maar stel eerst vast of gebrek aan kennis of vaardigheid echt de oorzaak is, anders train je medewerkers voor een probleem dat ergens anders in de organisatie zit.

Een voorbeeld dat ik vaker tegenkom: een team scoort laag op digitaal samenwerken. Uit verdere analyse blijkt dat de medewerkers technisch prima met Teams overweg kunnen. Er zijn alleen geen gezamenlijke werkafspraken, er bestaan meerdere opslaglocaties naast elkaar en de leidinggevenden gebruiken zelf vooral e-mail. De ontwikkelopgave ligt dan grotendeels bij de organisatie: afspraken, inrichting en voorbeeldgedrag.

Neem de omgeving mee in je analyse

In onderzoek naar technologieacceptatie heet dit facilitating conditions: ervaren medewerkers dat de omgeving hen ondersteunt? Heel praktisch: hebben mensen toegang tot de juiste functionaliteiten, is duidelijk welk systeem waarvoor dient, zijn er werkafspraken, is ondersteuning vindbaar en krijgen medewerkers tijd om iets nieuws uit te proberen?

Die blik verandert hoe je signalen leest. Een medewerker die SharePoint ingewikkeld noemt, hoeft niet onvaardig te zijn, want misschien is de inrichting ook echt ingewikkeld. En iemand die vaak collega’s om hulp vraagt, kan best zelfstandig werken terwijl de officiële ondersteuning gewoon slecht vindbaar is. En terugval na een training zegt soms iets over vaardigheden en vaak iets over hoeveel moeite het nieuwe gedrag in de dagelijkse praktijk kost.

Hoe dat eruitziet in de praktijk

Neem een team klantcontact dat in het assessment laag scoort op digitaal samenwerken. Wat ik dan vaak zie gebeuren: er wordt een Teams-training aangevraagd voor het hele team, want de cijfers laten toch duidelijk zien dat daar de achterstand zit.

Wie eerst een diagnose doet, komt ergens anders uit. De open antwoorden uit het assessment vertellen dat medewerkers niet weten waar documenten horen te staan, omdat er twee opslaglocaties naast elkaar bestaan. De leidinggevende vertelt in een gesprek dat er nooit teamafspraken zijn gemaakt over de nieuwe manier van werken en uit een rondje langs functioneel beheer blijkt dat de meeste supportvragen over precies één onhandig ingerichte functionaliteit gaan. De kennis blijkt grotendeels aanwezig; de omgeving en de afspraken zijn het probleem.

De interventie ziet er dan totaal anders uit dan het oorspronkelijke plan. Het team maakt in één werksessie afspraken over waar wat wordt opgeslagen, de dubbele opslaglocatie wordt opgeruimd, de leidinggevende spreekt af zelf geen bijlagen meer te mailen en wie dat wil, krijgt een korte opfrisinstructie. Dat kost minder dan de geplande training voor het hele team en het pakt de oorzaken aan in plaats van het symptoom. In de COM-B-termen van hierboven: er is gewerkt aan opportunity en motivation, terwijl het oorspronkelijke plan alleen capability zou hebben geraakt, het enige onderdeel dat al op orde was.

Van meten naar begrijpen

Een assessment laat zien waar verschillen en ontwikkelvragen zitten. Daarna begint het echte werk: onderzoeken waardoor die verschillen ontstaan, met input van medewerkers, IT, leidinggevenden en HR. Dat leidt soms tot training en net zo vaak tot betere werkafspraken, een andere inrichting of meer voorbeeldgedrag. Het is daarmee iets meer werk dan een trainingsprogramma inkopen, al wordt de kans dat er in het dagelijkse werk echt iets verandert er een stuk groter van.

Welk hardnekkig digitaal probleem in jouw organisatie is misschien helemaal geen vaardigheidsprobleem?

Dit artikel is ook te lezen op De Changency.

← Alle artikelen

Bij dit artikel is AI ingezet als redactionele ondersteuning. De inhoud, de voorbeelden en de eindredactie komen van de auteur.