Van assessment naar actie: hoe kies je de juiste interventie?

← Alle artikelen

3 min leestijd · door Ilse Polak

Het assessment is afgerond, de rapportages liggen er en één uitkomst springt eruit: digitaal samenwerken scoort laag. Grote kans dat er dan meteen een training wordt ingepland, terwijl dat vaak de verkeerde eerste stap is.

Een score laat zien waar een verschil zit tussen wat het werk vraagt en waar mensen staan, alleen vertelt die score er niet bij waardoor dat verschil ontstaat. Tussen meten en interveniëren hoort daarom een diagnose.

Maak van de score eerst concreet gedrag

“Laag op digitaal samenwerken” is te abstract om iets mee te doen. Vertaal het naar gedrag: documenten centraal opslaan, links delen in plaats van bijlagen, afspraken vastleggen op de plek waar collega’s ze terugvinden. Pas als het gedrag concreet is, kun je onderzoeken waarom het nog niet gebeurt.

Drie mogelijke verklaringen

Gedragswetenschappers rond Susan Michie ontwikkelden hiervoor een bruikbaar model: COM-B. Gedrag komt tot stand uit drie ingrediënten:

• Capability (kunnen): kan iemand het, qua kennis en vaardigheden?
• Opportunity (gelegenheid): maakt de omgeving het mogelijk, van systemen tot werkafspraken en collega’s?
• Motivation (willen): wil iemand het, bewust of uit gewoonte?

Neem het voorbeeld van documenten die niet op de afgesproken plek belanden:

• Capability: medewerkers weten niet welke locatie geschikt is.
• Opportunity: de mappenstructuur is onduidelijk of werkafspraken ontbreken.
• Motivation: de medewerker ervaart geen voordeel van de afgesproken werkwijze; het oude vertrouwde mailtje met bijlage voelt sneller.

Zo leiden drie verklaringen tot drie totaal verschillende interventies, waarvan een training er maar één oplost.

Combineer je databronnen

Het assessment is één van je bronnen. Open antwoorden van medewerkers, gesprekken met leidinggevenden, supportdata, gebruiksgegevens uit applicaties en een rondje langs functioneel beheer maken het beeld compleet. Rapporteren veel teams hetzelfde probleem, dan speelt er waarschijnlijk een organisatiebrede randvoorwaarde. Zit een ontwikkelvraag vooral bij één functiegroep, dan ligt de aansluiting tussen functie en leerbehoefte voor de hand.

Kies de interventie bij de oorzaak

Bij een kennistekort passen instructie of training. Bij een vaardigheidstekort helpt oefenen in de eigen werkcontext. Bij ontbrekende werkafspraken zijn teamafspraken en leiderschap belangrijker dan welke cursus ook. Bij lage ervaren meerwaarde helpt het om de toepassing te verbinden aan concreet werk. En bij technische belemmeringen moet eerst de inrichting worden aangepast.

Vaak combineer je: een training rond Teams, aangevuld met teamafspraken, ondersteuning op de werkplek en een opgeruimde opslagstructuur.

Prioriteer en bepaal vooraf wat succes is

Een assessment levert meestal meer ontwikkelpunten op dan een organisatie tegelijk aankan. Prioriteer op relevantie voor de functie, de omvang van het verschil, het risico voor de organisatie en het aantal medewerkers dat het raakt. In de trajecten die ik begeleid, bespreken we die afweging met MT, HR en IT, zodat er een ontwikkelagenda ligt in plaats van een losse actielijst.

Leg per interventie ook vooraf vast welke verandering je verwacht en waaraan je die gaat zien. Dan kun je later beoordelen of het gewerkt heeft, in plaats van te hopen dat het goed is gekomen.

De kwaliteit van een vaardigheidstraject wordt voor een groot deel bepaald door deze stap tussen meten en doen. Hoe maak jij nu de vertaling van meetresultaten naar actie?

Dit artikel is ook te lezen op De Changency.

← Alle artikelen

Bij dit artikel is AI ingezet als redactionele ondersteuning. De inhoud, de voorbeelden en de eindredactie komen van de auteur.